Universidad de Lima

Como buen deportista, Renzo Ratto asume cada desafío en su vida con la mayor disciplina y con miras a mejorar permanentemente. Así lo ha demostrado en las empresas donde ha trabajado, como Gillette, Clorox, Goodyear, DHL, Supemsa y en el club deportivo Alianza Lima. Actualmente, trabaja en la Asociación Educativa Saco Oliveros, donde se desempeña como CEO.

Renzo es ingeniero industrial por la Universidad de Lima. Ha participado en 11 pruebas de triatlón Ironman y, como dato anecdótico, podemos decir que su esposa, Lieneke Schol, también es ingeniera industrial Ulima, al igual que sus dos hijos mayores (Stefano y Lieneke) y, próximamente, también lo será el menor de sus hijos: Sebastián, quien ya se encuentra en noveno ciclo.

¿Cuáles son los principales retos del grupo educativo en la coyuntura actual?
El reto es el mismo que tiene la educación a nivel mundial: cómo implementar acciones que permitan que los alumnos sigan estudiando. Y aquí juega un papel muy importante la virtualidad. Se han logrado desarrollos muy acertados con las plataformas para que los niños y los padres se puedan comunicar y para que las clases virtuales se aprovechen al máximo.

¿Ha cambiado mucho la labor del docente?
Sin duda, el papel del profesor de hoy no es el de antes. Recuerdo que a veces hasta le teníamos miedo al maestro. Ahora, en cambio, es mucho más amigable, más empático, más un líder que debe contagiar su entusiasmo a los niños para que ellos se interesen por aprender. El objetivo es que se vuelvan autodidactas, que aprovechen la información que ofrece Internet para investigar, porque la virtualidad es una herramienta de aprendizaje con la que el cielo es el límite, aunque siempre con la debida supervisión de los padres. Pero no debemos olvidar que la educación es impartida por un trinomio, conformado por los padres, los docentes y la comunidad. Tenemos que educarlos en todo momento: en la casa, en el colegio y en la comunidad donde vive el alumno, en el vecindario. Las TIC no educan: lo que hacen es mejorar las condiciones de la educación para que los chicos estén mejor preparados y formados para enfrentar los desafíos que vendrán en el futuro. Las situaciones van cambiando y ahora predomina la virtualidad. Eso significa que muchos escolares han podido desarrollar herramientas que iban a manejar de aquí a varios años. Por ese lado, ha sido beneficioso para muchos niños. Es importante que todos, en especial el Estado, realicen los esfuerzos necesarios para que los niños y jóvenes puedan estudiar en forma idónea durante la pandemia.

¿Qué logros podrías mencionar de tu gestión como gerente general en Alianza Lima, del 2016 al 2019?
Al llegar a Alianza, encontré que necesitaba seguir con un manejo financiero adecuado que le permitiera generar algún beneficio para la institución y sus trabajadores. Dicho eso, durante mi gestión se siguió con el ordenamiento de la estructura de costos y se redujeron algunos costos en los conceptos más representativos para tener los indicadores KPI muy claros. En primer lugar, porque no se puede gastar más de lo que ingresa y, segundo, porque se debe ahorrar para cumplir con todas las obligaciones. Fue necesario ajustar la estructura de costos para honrar los pagos. Antes de mi ingreso, hubo un momento en que los costos por concepto del primer equipo eran muy altos y representaba un porcentaje muy elevado de los ingresos de la institución, de manera que quedaba un porcentaje muy bajo para las otras áreas deportivas, como reserva, menores, fútbol femenino, vóley, y otras áreas como administración, finanzas, marketing, logística y mantenimiento, además de gastos operativos como agua, luz, arbitrios, etcétera. ¿Qué había pasado? Que la pasión había anulado la razón y se buscaba ganar a cualquier costo. Durante mi gestión se realizó un manejo responsable y adecuado de la estructura de costos para que fuera eficiente y haya un uso racional de los recursos. Asimismo, se logró incrementar los ingresos. La inversión en el primer equipo siempre se incrementó en los años que estuve, pero de forma racional.

¿Cuál fue la estrategia para conseguir estos resultados?
Primero, el ordenamiento de las cuentas y el ahorro de costos. También invitamos y comprometimos a todos los trabajadores a poner el hombro para generar mayores ingresos. Para recuperar nuestra imagen y credibilidad, necesitábamos un manejo transparente y ordenado. Además, si la institución se mostraba responsable y recuperaba su prestigio deportivo, los simpatizantes comenzarían a ir más a ver al equipo, y eso sucedió. Organizamos activaciones en el mismo recinto; también publicitamos las academias de vóley y de fútbol, y la venta de merchandising. El promedio anual de visitantes por partido al estadio aumentó, de aproximadamente 10.000 a casi 20.000 al final de mi gestión. Debemos precisar que, por el manejo responsable, transparente y por las prácticas de buen gobierno corporativo, logramos mejorar las condiciones de los contratos con los auspiciadores, además de incorporar nuevos. También generamos ingresos por transferencias y logramos tener un preacuerdo de nivel mundial con el Manchester City para la transferencia de un jugador. Fuimos auditados por varias empresas, algunas de las cuales eran parte de las Big Four, como KPMG, a través de la Federación Peruana de Fútbol, y luego invitamos a Price Waterhouse para que nos asesore con el sistema de gestión de cumplimiento. Creo que el compliance que se implementó el 2019 nos ayudó muchísimo. Todas estas acciones generaron un círculo virtuoso para que la institución mejore su imagen, además de mejorar el clima laboral. Los jugadores en general estaban contentos y motivados a esforzarse para lograr los primeros puestos y estuvimos en tres finales consecutivas (2017, 2018, 2019); así, obtuvimos un campeonato y dos subcampeonatos, lo que nos permitió generar ingresos adicionales a la institución por nuestra participación en competencias internacionales como la Copa Libertadores.

Fue una gestión que ayudó mucho al club.
Bueno, con la colaboración de todos, pudimos mejorar los indicadores de performance en el área financiera: aumentó la utilidad neta en los años 2017, 2018 y 2019 en 10 %, 16 % y más de 15 %, respectivamente. El club en los años anteriores no había generado utilidades, sino pérdidas. También se logró un Ebitda (un indicador de performance) de 10 %, 24 % y 22 % en los últimos años, cuando antes no había habido un Ebitda positivo. Del 2016 al 2019, los ingresos se incrementaron casi en 94 %. Por el lado de la administración, se implementaron prácticas de buen gobierno y se establecieron beneficios para la institución y los trabajadores, lo que mejoró el clima laboral y la imagen institucional. En infraestructura se implementó un nuevo campo con medidas oficiales y de césped artificial, con certificaciones FIFA Quality Pro, entre muchas otras mejoras. Se acondicionó un área para minusválidos y se implementó un baño exclusivo para ellos.

¿Cómo te fue con la hinchada?
Al inicio, la barra cuestionaba mis decisiones, pero, al ver los cambios y resultados, comenzaron a apoyar a la institución. Al final de mi gestión y en el último partido, recibí muchas muestras de cariño de parte de ellos al corear mi nombre, algo que recordaré toda mi vida y que llevaré en mi corazón. Cuando colgué mi carta de renuncia en LinkedIn, como una despedida, me di con la sorpresa de que había sido vista por casi 32.000 personas y, cuando la pusieron en el Facebook de la institución, tuvo 192.000 vistas acompañadas de muy buenos comentarios. Este es el segundo año que ya no estoy en Alianza, pero siempre recibo muestras de cariño de muchos aliancistas. Eso es muy gratificante para mí. Mi primer objetivo fue ordenar la institución y devolverle la imagen y el respeto que se merece. Agradezco a Dios, a mi familia, a todo el grupo de trabajadores, a los jugadores y a la hinchada en general.

¿Qué resaltas en general de tu trabajo profesional?
Yo siempre he trabajado en el área comercial y me gusta desarrollar planes de crecimiento que beneficien a las instituciones o empresas, es decir, a nuestros clientes y a nosotros como compañía. Desde que empecé mi carrera, siempre fui disruptivo: planteaba propuestas agresivas para tener resultados sustanciales. A veces comprometía muchas variables: las ventas, las finanzas o los recursos. Con la compañía Goodyear hacíamos acuerdos con los distribuidores para seguir creciendo; en Gillette y Clorox proponía estrategias de crecimiento con nuestros clientes para que cada uno aporte recursos adicionales, que podían ser financieros o de personal a fin de implementar más acciones, como incrementar la publicidad, la degustación de productos, la exhibición, las impulsadoras… Todo eso significaba un gasto, pero estaba calculado para redituar una mayor ganancia en el volumen en general, de forma que tanto cliente como proveedor quedábamos satisfechos y contentos con los resultados de rentabilidad.

¿Qué cualidades personales han guiado siempre tu labor profesional?
Mis padres me enseñaron que puedo negociar todo, menos los principios y valores. Algunos dicen que se puede ser flexible, pero eso puede traer problemas a la larga. Por otro lado, creo que el conocimiento no es personal: es para compartido y generar desarrollo en todas las personas. La persona que no comparte no es un buen profesional y menos un líder. Siempre he tratado de generar alianzas, equipos de trabajo y compañerismo. Ahora, con casi 30 años de actividad profesional, en las empresas donde he trabajado me siguen abriendo las puertas. Me da gusto haber generado algún impacto en quienes han trabajado conmigo. Las muestras de cariño que me hacen llegar es lo mejor que tengo. Aparte de eso, para mí, lo primero es la familia y lo más importante es la salud. Siempre he tratado de predicar con el ejemplo en ahorro, en estudio y en el desarrollo profesional. Creo que Dios me ha premiado con la vida que tengo y todo lo que me ha dado.

¿Practicas algún deporte?
Hago ejercicios todos los días, al igual que mis hijos. Dos de ellos han representado al Perú en diferentes disciplinas. Stefano ha participado en tres mundiales de triatlón; Lieneke ha estado en la selección nacional de rugby y ha participado en algunos sudamericanos y en los Juegos Panamericanos; y Sebastián ha jugado fútbol por el Club Regatas y por la selección de la Universidad de Lima. Yo practicaba algunos deportes: me gustaba el fútbol y actualmente hago natación y bicicleta. No puedo correr porque tengo un problema en la columna, pero con Stefano hemos participado en varias competencias Ironman a nivel mundial; él casi en 20 y yo en 11. Personalmente, solo deseo participar y terminar las pruebas; mi hijo Stefano participa para estar en los primeros puestos y para ganarlas. Siempre digo: “Señor, dame la fuerza para acabar la competencia, sea como sea”.

¿En qué empresas has trabajado?
He trabajado en empresas transnacionales como Gillette, Clorox, Goodyear y DHL. También trabajé en la Corporación Supemsa del sector alimentos. Me inicié como representante de ventas y tuve la oportunidad de ser gerente de ventas en Gillete; cuando estuve en Clorox, me hicieron una propuesta para ser gerente comercial de Supemsa, empresa productora y comercializadora de embutidos y productos cárnicos; de allí fui gerente general-administrador del Club Deportivo Alianza Lima casi por cuatro años. Actualmente, soy el CEO del Grupo Educativo Saco Oliveros.

¿Qué te pareció tu carrera de Ingeniería Industrial en la Ulima?
Estoy muy agradecido con la Universidad. Me ayudó a tener ciertas habilidades para poder incursionar en el mundo comercial. Fue una época muy bonita. Me gustaron mucho los cursos de resistencia de materiales, mecánica, finanzas y descriptiva. Siempre recuerdo a mis profesores. Me divertí, aprendí muchísimo y conocí a grandes personas; también a mi esposa, en el tercer ciclo, y ahora ya tenemos 31 años de casados y tres buenos hijos.