En 2019, dos amigos de toda la vida, Rafael La Rosa Ferrero, economista por la Universidad de Lima, y Mateo Ruiz de Somocurcio, decidieron transformar su pasión compartida por el deporte y la alimentación saludable en un emprendimiento. Tras identificar la falta de opciones accesibles y de calidad en el mercado de frutos secos, crearon Amaru Superfoods, una marca enfocada en productos saludables y de origen local. Su éxito inicial en el comercio electrónico, impulsado por la pandemia, los llevó a diversificar su portafolio y explorar colaboraciones innovadoras con influencers. Hoy, su empresa Community Brands (https://www.communitybrands.pe/) no solo vende marcas como Amaru Superfoods y Al Trono, sino que también refleja una historia de aprendizaje, resiliencia y un enfoque en el cliente. En la siguiente entrevista, Rafael comenta los detalles de esta experiencia de emprendimiento.
¿Cuál es la historia de Community Brands?
Mi socio Mateo Ruiz de Somocurcio y yo somos amigos de toda la vida. Entrenábamos juntos, íbamos al gimnasio temprano todos los días, nos interesaba la alimentación saludable, y siempre conversábamos sobre qué negocio podíamos llevar a cabo. Vimos que se podía comprar frutos secos en los mercados a buen precio, pero no formalmente. Y en los supermercados los precios eran altos. Entonces, vimos una oportunidad para vender frutos secos y deshidratados a través del comercio electrónico. Así nació la idea y, en 2019, ambos decidimos renunciar a nuestros trabajos. Yo estaba en consultoría estratégica y había terminado la Universidad a mediados de ese año. Había emprendido en cosas pequeñas, aunque sin mucho éxito, al igual que mi socio. Viajamos a Cusco, tuvimos reuniones con productores y, en octubre de 2019, arrancamos el negocio.
¿Cómo evolucionó su portafolio de productos?
Al inicio, comenzamos con almendras, castañas, maní, entre otros frutos secos. Luego empezamos a incorporar polvo de cacao, estevia de altísima calidad y otros productos peruanos. En marzo de 2020, cuando comenzó la pandemia, ya estábamos en el comercio electrónico, y crecimos rápidamente, ya que se comenzó a usar mucho ese canal. Fue un reto, pero también una oportunidad para consolidar nuestra propuesta de valor en el mercado, ya que la pandemia nos encontró bien posicionados y con una logística definida. Los siguientes seis meses de la pandemia fueron una locura. Nos mudamos dos veces, duplicamos nuestra capacidad operativa, y trabajamos de sol a sol. Ni siquiera hacíamos marketing, porque todo se movía por el “boca a boca”. Hacíamos repartos a unos 400 o 500 hogares y crecíamos a partir de recomendaciones. Luego de ese éxito, vino la diversificación de productos, y empezamos ofrecer unos con mayor valor agregado. Desarrollamos mantequillas de frutos secos, granolas, mezclas de avena con semillas y productos bañados en chocolate, siempre con el enfoque en la salud.
¿Qué estrategias desarrollaron después de ese crecimiento inicial?
En 2021, cuando se terminaron las cuarentenas y empezamos a retornar paulatinamente a la normalidad, decidimos ingresar a puntos de venta físicos. Hasta ese momento, habíamos trabajado únicamente con ventas digitales en nuestro canal propio. Ese año entramos a tiendas especializadas como Flora y Fauna y La Sanahoria. En 2022, dimos el salto a cadenas grandes como Tottus y Supermercados Peruanos, con lo cual abrimos el canal moderno. A mediados de 2023, se nos ocurrió desarrollar marcas en colaboración con creadores de contenido, que tienen audiencias cautivas y conectan bien con temas actuales. Así creamos Community Brands, y nuestra primera marca, aparte de Amaru Superfoods, fue Al Trono.
¿Qué es Al Trono?
Al Trono es una marca de productos digestivos que contiene harina de nopal, de chía y de quinua. Lanzamos este producto en colaboración con Paloma Derteano, y ha sido un éxito. Después creamos una marca de premezclas para postres junto a Ximena Llosa, llamada Postres en Casa. A continuación, vino Libido, una marca enfocada en promover el bienestar y la vitalidad sexual, que lanzamos en colaboración con la sexóloga Romina Castro. Se trata de gomas de gelatina con aguaje, guaraná y maca con sabor a frutos rojos. También lanzamos una marca de gomitas para la concentración llamada Demente, con Daniel Bonifaz, que no tuvo suerte en el mercado. Todo esto se inició a mediados de 2023, y trabajamos en nuevas ideas.
¿En qué canales venden ahora?
Con Amaru Superfoods, que es aún nuestra marca líder, comercializamos en todos los canales, salvo el canal tradicional, donde aún no estamos. En segundo lugar, está Al Trono, que está en farmacias, en más de mil puntos de venta. También tenemos otras marcas más nuevas que están en crecimiento.
¿En qué momento decidiste renunciar a tu trabajo para dedicarte completamente a este negocio?
Yo fui practicante en PwC, en un equipo de estrategia que luego pasó a EY como equipo completo. En ese tiempo hice un intercambio en Barcelona, por medio de un programa de la Universidad y, al volver, retomé en la misma área de estrategia dentro de EY. Estuve como practicante durante el primer semestre de 2019, y en julio-agosto me ofrecieron contratarme. Sin embargo, yo quería emprender, y renuncié.
¿Cómo funcionaba su operación al inicio?
Nuestra operación era básicamente de envasado. La mayoría de frutos secos son importados, salvo las castañas y, en algunos casos, el maní, que se producen localmente. Trabajábamos con grandes importadores. Para productos locales, como cacao, café y estevia, nos abastecíamos principalmente de proveedores en Cusco, en la zona de La Convención. Además, tenemos un grupo de artículos que producimos nosotros mismos. Esto incluye todo lo relacionado con mezclas y, obviamente, el envasado. Por ejemplo, tenemos una línea llamada Avena Mixes, que son mezclas de avena en hojuelas con ingredientes como harina de maca, semillas de chía, semillas de girasol, mango deshidratado y otros. Estos productos son parte de nuestro portafolio producido internamente. Para ciertos procesos específicos —como el grajeado en el caso de los chocolates o el horneado en el caso de las granolas—, trabajamos con maquiladores. Es decir, nosotros desarrollamos las fórmulas y ellos se encargan de la producción.
Después del rápido crecimiento que han tenido, ¿qué planes tienen con su negocio?
Sí, definitivamente, crecimos muy rápido. Luego de cinco años, entramos en una etapa más enfocada en la que buscamos reducir el portafolio y quedarnos con categorías en las que sabemos que tenemos posibilidades de éxito importantes. Hemos pasado por años de locura, hemos sacado producto tras producto y marca tras marca. No nos arrepentimos, porque eso nos permitió aprender mucho y crecer rápidamente. El mercado peruano, a diferencia de otros, como el de Estados Unidos, te obliga a ser más amplio para crecer. En cuanto a aprendizajes, han sido muchos. Empezamos a los 22 años, muy jóvenes y con poca experiencia, pero aprendimos muchísimo sobre manejo de personal y la parte regulatoria para el desarrollo de productos. Además, hemos aprendido mucho de marketing. Por ejemplo, esta iniciativa de desarrollar marcas con influencers surgió porque entendimos que lanzar una marca desde cero en una categoría interesante requiere inversión. El lanzamiento de Amaru Superfoods se dio en un momento oportuno, cuando el comercio electrónico no era tan común como ahora. Muchas empresas en ese entonces no tenían venta digital. La pandemia nos ayudó mucho, y supimos aprovechar esa ola. Sin embargo, hoy en día, tener un comercio electrónico ya no es un diferencial, es lo mínimo que debes ofrecer. Para lanzar una marca desde cero, necesitas una buena espalda financiera y, al no tenerla, decidimos colaborar con influencers. Ellos reciben un porcentaje de las ventas de la marca y, a cambio, generan contenido, conocimiento y utilizan sus redes sociales para promocionar los productos.
¿Quién los ha asesorado durante este tiempo?
Muchísima gente nos ha ayudado. Por ejemplo, uno de mis amigos más cercanos, que siempre ha trabajado en consumo masivo, me apoyó mucho cuando comenzamos a entrar al canal moderno, y nos enfrentamos a temas como propuestas comerciales, logística, tasa de cumplimiento, entre otros temas. También llegamos al propietario de una empresa referente en la industria, que se volvió amigo y nos ayudó bastante en la parte regulatoria y de gestión de calidad al entrar a supermercados. Más adelante, contratamos a una ingeniera alimentaria interna para que se encargue de calidad y desarrollo. Además, hemos tenido varios mentores. Algunos nos asesoran de manera constante, mientras que otros nos ayudan de forma puntual, con reuniones o llamadas específicas. También hemos conversado con personas que han fundado y vendido empresas, así como con profesionales que no solo tienen experiencia en compañías, sino también una sólida trayectoria en consumo masivo. Nos hemos reunido con todas las personas que hemos podido para aprender de sus experiencias. Y, por supuesto, la familia y los amigos nos han apoyado mucho todo este tiempo.
Comentaste que al inicio has trabajado muy duro. ¿Sigues con ese mismo ritmo ahora?
Bueno, ya no hay toques de queda, así que no trabajamos de toque a toque, y hemos conseguido ser más eficientes en los procesos. Hace un par de años, durante la pandemia, crecimos a un ritmo más rápido del que podíamos manejar y estructurar bien. Experimentamos un crecimiento engañoso. Pasamos de facturar 30 000 soles a 200 000 soles en solo seis meses. En ese momento, tratamos de estructurar el equipo, porque pensamos que pasaríamos a facturar 500 000 soles al mes, pero la realidad fue distinta. El crecimiento fue más gradual. Nos quedamos con una estructura más grande de la necesaria para la operación que teníamos, lo cual nos trajo dos problemas. Primero, teníamos más costos de los que podíamos soportar. Segundo, muchos procesos comenzaron a generarse sin que mi socio y yo estuviéramos directamente involucrados, porque estábamos enfocados en desarrollar nuevos productos o canales. Por ejemplo, al entrar a supermercados ya teníamos a alguien encargado de esa área, mientras que antes mi socio veía distribución y yo me encargaba de las ventas por el comercio electrónico y las tiendas especializadas. Los nuevos procesos se instauraron sin que nosotros los diseñáramos directamente. Hoy en día, tenemos un equipo mucho más reducido y un enfoque más claro. Aunque trabajamos aún a un ritmo fuerte, lo hacemos de manera más eficiente.
También abrieron una cafetería, ¿verdad?
Así es, abrimos una cafetería en el Centro Empresarial de San Isidro. Es un negocio aparte, con otra razón social. Yo ahora vivo por esa zona, así que en las tardes suelo ir al café para supervisar que todo esté en orden. Mi socio, que vive cerca de nuestra planta, regresa ahí por la tarde. Nos organizamos para manejar ambas operaciones. La cafetería se llama Amaru Café. Nació en nuestra mente casi como una herramienta, para darle presencia a la marca Amaru Superfoods en puntos físicos y para que se puedan vender los productos de la marca ahí también. Luego de seis u ocho meses, entendimos que habíamos cometido un error. Para que ese negocio camine, tenía que ser una cafetería completa. La gente quería diversos productos, no necesariamente saludables. Tuvimos que adaptarnos al cliente, y decidimos separar los negocios. Ahora Amaru Café es independiente, tiene su propia razón social.
¿A cuál de tus productos le va mejor?
Entre Amaru Superfoods y Al Trono se llevan el 95 % de la facturación de la empresa. Más Amaru que Al Trono, pero ambas son clave para nosotros.
¿Ya no piensas volver al mundo corporativo?
Si mañana les pasara algo a nuestras empresas y todo desapareciera, estoy seguro de que volveríamos a emprender desde cero. No pensaría en buscar un empleo.
¿Qué te pareció la carrera que seguiste en la Universidad de Lima y cómo te ha servido para lo que haces ahora?
Mi etapa universitaria fue muy buena. Estudié Economía, y me gustó mucho, sobre todo el enfoque en finanzas, un tema que me apasiona. De esa época, recuerdo especialmente los principios fundamentales para manejar una empresa. Por ejemplo, algo clave fue que puedes tener una empresa con un estado de resultados perfecto: utilidades netas positivas, EBITDA alto, entre otros, y aun así quebrar si no manejas bien el flujo de caja. Por otro lado, puedes tener una empresa con un flujo de caja saludable, que pierda dinero en el P&L mes a mes; pero, si el manejo del flujo de caja es positivo, deberías poder sobrevivir. Mucha gente tiende a enfocarse demasiado en el P&L, y eso puede ser un factor de riesgo, especialmente para pequeños negocios o emprendimientos. Uno no quiebra por pérdidas acumuladas, uno quiebra por no poder solventar sus obligaciones. Sin caja, simplemente no puedes continuar. Otro principio que me marcó fue el acceso a financiamiento para empresas pequeñas. Siempre debes mantener consistencia entre la moneda de tus ingresos y la de tus obligaciones. Si no lo haces, es fácil que termines en quiebra o pases un mal momento innecesariamente. Endeudarse en dólares implica exponerse a variaciones que están fuera de tu control, y eso puede hacer que pagues mucho más de lo que esperabas.