Universidad de Lima

Con una base tecnológica y un enfoque en procesos, Fabiola Thorne ha desarrollado grandes proyectos e impulsado el crecimiento de sus equipos en empresas como Ripley, Cencosud, Falabella, British American Tobacco y Lindley.

Actualmente, lleva más de dos años en TASA como gerente de Supply Chain y ha supervisado todas las operaciones, desde la planificación hasta la gestión logística. Ella es ingeniera de sistemas y MBA por la Universidad de Lima.

¿Cómo llegaste al campo de la logística, desde tu expertise como ingeniera de sistemas?
Tuve la oportunidad de entrar al mundo del supply chain o de la logística precisamente por mi base tecnológica y mi enfoque en los procesos. A partir de entonces, experimenté un crecimiento profesional significativo. He trabajado en Ripley, Cencosud, Falabella, British American Tobacco (BAT) y Lindley, que hoy es Arca Continental.

¿Desde cuándo estás en TASA?
Tengo un poco más de dos años en TASA. Entré como gerente de Supply Chain para encargarme de las operaciones en la cadena de suministro, desde la planificación, la gestión de compras, la gestión logística —que incluye distribución, transporte y gestión de almacenes— hasta todo lo relacionado con el comercio exterior. Reporto directamente al gerente general. Tengo cuatro o cinco áreas a mi cargo, y puedo decir que aquí encontré el espacio, el área y las empresas que realmente han potenciado mi pasión por mi trabajo, y que me han dado la posibilidad de cruzar procesos y tecnología para sacar adelante proyectos grandes. Tengo un buen equipo enfocado en cada una de las ocho plantas de harina de pescado que tenemos en el país. Sus integrantes están atentos a las necesidades de la operación y, según eso, planeamos el envío de un camión a alguna planta o una exportación a China, y vemos cuánto nos falta para cumplir la meta del mes, entre muchos otros temas. 

¿Cuál ha sido la principal dificultad que se te ha presentado y cómo la superaste?
Creo que uno de los retos más interesantes ha sido abastecer a las plantas en épocas en que se cerraban las carreteras debido a las manifestaciones sociales. Un hecho como este pone en riesgo la continuidad del negocio y de la operación.

Por ejemplo, tenemos una planta en Malabrigo, al norte, y se cerró el tramo de Chao, entre Trujillo y Chiclayo. Pero los terminales de combustible no están hacia el norte, sino hacia el sur, y la planta necesita combustible para operar. El desafío ante un caso así es encontrar la manera de enviar el combustible sin poner en riesgo la operatividad, porque apagar la planta y luego volverla a encender tiene un costo asociado. Finalmente, tuvimos que mandar el combustible con un remolcador, que es una especie de embarcación, por mar.

Eso implica un mayor costo…
Exactamente. Pero ante la posibilidad de detener la planta, es preferible gastar un poco más. Por supuesto, siempre hay que estar informados y analizar lo que ocurre en el país para tomar decisiones. En este caso puntual, había que ver cómo evolucionaba la situación del conflicto social. Monitoreé este tema en coordinación con los proveedores. Esa es una ventaja competitiva que tenemos, el hecho de hacer sinergia con ellos para estudiar juntos las alternativas. En esa ocasión, trabajábamos con varios proveedores y revisábamos quién estaba más cerca y quien tenía stock para abastecernos. Cuando eso pasó, yo tenía poco tiempo en TASA, pero superamos el reto.

¿Cómo es el tema de la tecnología en la parte logística?
La formación que tuve en la Universidad de Lima me abrió muchas puertas. Hace unos años, no era común encontrar a alguien de sistemas o de tecnología en el campo de la logística, ahora sí lo es. Cuando me enfrenté por primera vez a la situación de trabajar en este campo, me fue bien, porque la Universidad me dio una visión de los procesos. Me enseñó que, antes de definir una solución tecnológica, hay que analizar los procesos para saber qué cambiar o adaptar, de acuerdo con el negocio. 

La tecnología en el mundo del supply chain y la logística actualmente es fundamental. Los modelos predictivos son muy importantes, porque en función de la historia se puede determinar qué pasará, y eso te ayuda a administrar. Nosotros manejamos alrededor de 15 millones de dólares en stock, entre insumos y materiales. Eso es imposible de manejar sin tecnología. 

Trabajamos con un software que nos dice no solamente cuánto poseemos, sino dónde. En la industria en la que me desempeño, tenemos desde pernos hasta hélices de barcos, y estos se pueden perder en la enorme cantidad de metros cuadrados que disponemos. El sistema que aplicamos nos da la posibilidad de realizar una buena gestión de almacén. 

Además, hemos desarrollado aplicativos de control del camión en la vía a fin de saber dónde está, a qué velocidad va, a qué hora llegará y si el proveedor ya hizo su entrega, y si lo hizo, hay que ver si entregó en Lima o si ya está en la planta. La tecnología te da visibilidad y trazabilidad, es una ayuda muy grande. Siempre pueden surgir imprevistos, de manera que no dejamos de explorar qué soluciones nuevas podemos generar.

¿Podrías comentar cómo han sido tus anteriores experiencias laborales?
Mi primer trabajo fue en el BCP, lo conseguí a través de la Bolsa de Trabajo de la Universidad. Se presentaron casi cien candidatos y quedamos once que entramos al área de Soporte. Estaba en décimo ciclo y tuve mi primera experiencia de trabajo con equipos, tecnología y servidores. 

Luego, me integré a una empresa de consultoría en la que permanecí cuatro años, donde aprendí y aporté mi visión en los procesos. Después, trabajé en una empresa que implementaba un software, uno más pequeño que SAP. Visitábamos empresas y clientes, mapeábamos los procesos y ofrecíamos soluciones a partir de esa comprensión. Tuve la oportunidad de aplicar lo que aprendí en la Universidad. Después, mi trayectoria cambió cuando ingresé al sector retail, específicamente a Ripley, donde me contrataron para el área Logística.

¿Qué recuerdas especialmente de esa primera experiencia en retail?
Recuerdo que durante la entrevista mencioné que venía del área de sistemas porque el puesto era para trabajar en logística, pero ellos me explicaron que precisamente buscaban a alguien con conocimientos en ese campo. Mi perfil coincidía con lo que necesitaban, porque revisé y optimicé los procesos logísticos mediante la implementación de tecnología.

Uno de los logros más destacados fue la implementación del centro de distribución más grande en ese momento, de 40 000 metros cuadrados, en Villa El Salvador. Pasamos de tener un almacén que funcionaba manualmente, con ochocientas personas, a un centro de distribución automatizado, que utilizaba software de gestión de almacenes (WMS) y donde implementamos racks y maquinaria para la manipulación de productos. También, incorporamos una máquina que nos indicaba a qué tienda enviarlos, según la configuración establecida. Fue una experiencia enriquecedora.

También has trabajado en British American, ¿cierto?
Sí, como gerente en el área de Compras. Fue un mundo nuevo para mí, donde desarrollé habilidades de negociación y liderazgo de equipos más grandes. Después de varios años en Compras, fui gerente de Logística e implementé tecnología para el control y la distribución de los productos, con énfasis especial en el seguimiento del vencimiento y de las condiciones de almacenamiento de los cigarros.

Posteriormente, me uní a Corporación Lindley, hoy Arca Continental, empresa en la que trabajé en estrategia logística, en definir la ubicación de los centros de distribución en Lima para atender a más de 200 000 puntos de venta. Esta estrategia se utiliza todavía en la actualidad.

¿Ustedes mismos realizaban la distribución?
Correcto. Llegábamos a todos los puntos de venta. No trabajábamos con terceros, sino que vendíamos las gaseosas directamente en cada una de las bodegas y los puestos de venta. Necesitábamos una logística adecuada para que el camión llegue hasta la última bodega sin tener que recorrer toda Lima. Tuvimos la responsabilidad de buscar los terrenos, caminar y evaluar las vías de acceso, incluso establecimos cuatro centros de distribución.

El principal logro fue la implementación del centro de distribución de Huachipa, también completamente automatizado con sistemas que preparaban las cargas. Estas se trasladaban a los camiones, que tenían rutas predefinidas mediante tecnología. Estuve ahí varios años y, en el 2018, me uní a Cencosud, es decir, volví al sector retail.

¿También a la logística?
No, salí un poco del ámbito logístico y me adentré en la planificación comercial. Me encargaba de administrar el capital de trabajo y me aseguraba de que las compras fueran las adecuadas y tuvieran la rotación más conveniente en las tiendas. Trabajé para Cencosud, pero específicamente supervisaba las tiendas Paris, que lamentablemente cerraron durante la pandemia. Estuve ahí tres años.

Luego, durante la emergencia sanitaria, me uní a Falabella, lo que marcó mi retorno al ámbito logístico. Ahí, me encargué de la entrega final de los productos a los clientes en sus hogares, ya que en esa época muchos comenzaron a comprar por internet a causa del confinamiento. Mi desafío fue garantizar que los clientes reciban puntualmente sus compras virtuales.

¿Qué resultados obtuviste?
Cuando asumí el reto, la puntualidad en el servicio estaba por debajo del 70 %, pero para finales del 2021 aumentó a más del 90 %. Eso significó que nueve de cada diez pedidos se entregaban puntualmente. Fue un avance significativo.

En esa época, ese tipo de tiendas comenzaron a vender productos de otros proveedores, o sea, el volumen de entregas aumentó seguramente.
Exacto, el volumen de ventas era enorme. Tanto Saga como Ripley se convirtieron en marketplaces, por lo que el desafío no era solo entregar los productos al cliente, ya que muchos de estos no los teníamos en stock. Falabella no los almacena, los busca en las oficinas, bodegas o incluso en las casas de los proveedores, como, por ejemplo, aquellos que elaboran artículos a mano.

El reto era desarrollar una logística capaz de localizar el producto que se había comprado por la mañana para traerlo antes del anochecer y, al día siguiente, mandarlo en el camión de distribución de esa zona, que no necesariamente coincidía, o enviarlo a provincias. El dinamismo era impresionante, eso me encantaba. Fue un reto importante.

¿Qué haces en tus tiempos libres?
Me encanta interactuar con la naturaleza, ir a la playa o al campo, pasar tiempo con mis hijos, pasear a mi perro los fines de semana por el parque y jugar vóley con los padres de familia del colegio de mis hijos. Incluso, competimos contra padres de otros colegios. En verano, juego vóley playa. Para eso, tenemos un par de equipos y jugamos todas las mañanas de los sábados y domingos.

¿Cómo fue tu experiencia universitaria?
De pequeña, yo vivía en La Punta, pero tenía familiares en La Molina, así que para visitarlos debíamos transitar toda la avenida Javier Prado. Comento esto porque mi mamá siempre les cuenta a mis hijos que, cada vez que pasábamos por la Universidad de Lima, yo decía “aquí voy a estudiar”. Y así fue.

La pasé muy bien, hice buenos amigos, la vida universitaria fue bastante buena, tuve los espacios y la infraestructura necesaria para formarme como ingeniera de sistemas y la Universidad me dio la mano cuando lo necesité. 

Recuerdo que cuando tenía que matricularme tenía prioridad cero porque jugaba en el equipo de fútbol Ulima y tenía buenas notas. Con el paso del tiempo, he visto muchos cambios en la Universidad. Ahora, ya no existe el pabellón W, donde yo estudiaba, el más nuevo en esa época. Tenía muchas computadoras, era increíble. 

Después, hice mi maestría en la Universidad, en Administración de Negocios. Siempre recuerdo con cariño a la Universidad de Lima y promuevo en mis hijos la idea de que estudien ahí.