Universidad de Lima

La tecnología, la innovación y la cultura son elementos distintivos en Scharff, empresa logística que brinda servicios domésticos e internacionales. José Francisco Ríos, ingeniero industrial por la Universidad de Lima y gerente general de esta compañía, comenta en la siguiente entrevista sus planes de automatización de los procesos, el valor de la logística verde, y la relación simbiótica que hay entre la tecnología y las personas, entre otros aspectos.

Recientemente fuiste nombrado gerente general en Scharff. ¿Qué objetivos te has trazado desde entonces?
Mi gran objetivo es lograr un crecimiento acelerado, en sintonía con el propósito de la compañía. En esa línea, me toca estructurar el equipo, identificar las barreras para ejecutar nuestros planes, asegurarme de que estos se encuentren alineados con el propósito de la empresa, que vayan en la dirección correcta y que los procesos sean flexibles, sobre todo en contextos como el de hoy, de pandemia.

¿Qué responsabilidades has tenido anteriormente en esta compañía?
Ingresé en 2016 como director de Experiencia y Servicio. Un año después, decidimos unir Innovación, Tecnología y Talento y Cultura en un clúster para crear una unidad de negocios llamada Transformación. En ese momento, me convertí en director de Experiencia y Transformación. Después de tres años trabajando en operaciones y proyectos, en 2020 regresé al área comercial, la que bautizamos como Crecimiento de Negocios. Ahí veía todo el negocio B2B, así como Experiencia del Cliente. En 2021 me plantearon retomar el tema de innovación y, finalmente, asumí el puesto de director de Crecimiento e Innovación en 2021, hasta ser promovido a gerente general.

¿Cómo innovan en una empresa como Scharff?
Todo parte del propósito de la compañía. En 2015-2016 Scharff llevó a cabo un planeamiento estratégico y decidió jugar distinto en la industria logística. El común denominador entre los operadores es generar economía de escala. Tienen grandes carros, barcos o camiones y deben llenarlos de la manera más eficiente posible. El negocio está orientado a la consolidación, partiendo de la cantidad de activos que se puedan adquirir a buen precio. Scharff trata de hacer algo un poco diferente: ante todo busca empatizar con el cliente y diseñar, junto a él, nuevas formas de desarrollar la logística. Hoy en día, unos 60 o 70 carros salen a hacer repartos en Lima y otros más en provincias; sin embargo, ninguno de esos vehículos es nuestro. Las empresas propietarias de esos carros trabajan como nuestras aliadas. Lo que hicimos desde el área de Innovación fue adquirir una plataforma que nos permitiera administrar no solamente una flota propia, sino también la de socios. Además, en 2017 fuimos la primera empresa peruana en comprar una startup peruana, pequeña, que hacía delivery a demanda, y montamos una plataforma omnicanal que permitía que las personas consulten por WhatsApp, Messenger u otras vías dónde estaban sus paquetes. Por otro lado, al ser socios y representantes de FedEx desde hace más de 27 años, teníamos muchas consultas de clientes, debido a que el lenguaje que utiliza FedEx para informar sobre la ubicación de sus paquetes es bastante técnico. Entonces montamos —con Watson, de IBM— un robot de inteligencia artificial para responder las consultas de los clientes de una manera cercana y amigable. Finalmente, diseñamos la red de puntos más grande que hay en el Perú, al asociarnos con más de 200 bodegueros, dueños de farmacias, de bazares, etc. Ellos reciben y entregan nuestros paquetes. Es un proyecto en el que nos está yendo muy bien, y es el de mayor crecimiento en la compañía.

El área de Innovación ha estado bastante activa.
Totalmente de acuerdo. Creamos el primer laboratorio de innovación logística, no solo para pensar en nuevos productos y soluciones, sino también para escuchar a clientes que colaboraban con nosotros. Utilizamos la metodología design thinking y otras metodologías ágiles. El área de Innovación es la encargada de gatillar todos estos procesos en una industria que tradicionalmente es un poco dura y muy orientada a la compra de activos. Actualmente, el área de Innovación me reporta directamente a mí y tiene un espacio en el Comité de Gerencia.

¿Qué papel juega la tecnología?
La tecnología y las personas son lo más importante en Scharff. Es una relación simbiótica. Las personas tienen que llenar los sistemas de información y los sistemas les devuelven información a las personas para tomar algunas decisiones.

¿Qué distingue a Scharff como empresa logística?
Hay tres elementos que la distinguen. El primero es la cultura. Si bien se encuentra en proceso de cambio, estamos logrando desarrollar una cultura horizontal, enfocada en el mérito. Hace cinco años, toda la plana ejecutiva asistía con terno, los gerentes tenían oficina, baño propio, etc. Hoy los espacios de trabajo son abiertos y la consigna para la vestimenta es: “Ponte lo que quieras sin ofender a nadie”. Eso nos acerca a todos. Además, tenemos una serie de rituales para lograr el intercambio de ideas cara a cara. Uno de ellos se llama “Cómo Vamos” y consiste en que, una vez al mes, los líderes presentan sus resultados, estos se evalúan y se designa un equipo ganador. El segundo elemento de distinción es nuestra metodología de innovación, de la que ya hemos comentado. Un tercer elemento es la tecnología. En los últimos años, prácticamente el 100% de las inversiones han sido en tecnología y no en activos. No hemos comprado terrenos, ya que los proyectos a futuro se basan en tecnología, y ese es un gran diferencial. Nos vuelve una plataforma que trata de conectar mejor con nuestros socios y con los clientes. En el 2016, borramos la visión, misión y parámetros de la compañía que estaban escritos en las paredes, y dejamos solo el propósito: “Crear conexiones de alto valor, a través de las herramientas de la cadena logística”. Ese propósito es nuestra guía. Cada vez que tenemos que tomar una decisión, volteamos a ver si lo que hacemos está alineado con el propósito.

¿Cuáles son los servicios principales que brinda Scharff?
Los tenemos organizados en dos bloques: domésticos e internacionales. Dentro de los internacionales, como mencioné, somos socios de FedEx desde hace 27 años. También, somos un agente de carga internacional y de aduanas. Por el lado doméstico, damos servicio de carga doméstica, es decir, dentro del territorio nacional, de contenedores o camiones plataforma. Hemos hecho servicios de cabotaje, que son transportes dentro del país, pero en barco. También realizamos servicios de almacenaje temporal para mercadería importada. Y, finalmente, tenemos centros de distribución para efectuar el reparto de última milla para el e-commerce, para abastecimiento en tienda, servicio de logística inversa y otras soluciones que trabajamos para algunos clientes. Ese abanico de servicios tratamos de ofrecérselo a grandes corporaciones. Además, hemos creado una plataforma en la web para emprendedores y personas naturales que requieran nuestros servicios logísticos.

¿Qué quisieras lograr en el corto y en el largo plazo?
La compañía ha crecido bastante en los últimos años. Del 2016 a la fecha, hemos pasado de casi 80 a 170 millones de ingresos. Tenemos que continuar automatizando varios de los procesos, estamos alcanzando un nivel de escala que nos obliga a adquirir tecnología para realizar algunos procesos que hoy son manuales. Debemos continuar el proceso de sistematización de varios de nuestros servicios. Este año vamos a efectuar una inversión importante en ese sentido. Otro objetivo es desarrollar una logística más verde y operar sin plástico, así como disminuir la cantidad de papeles que utilizamos para los trámites aduaneros. Para más adelante, estamos evaluando usar medios de transporte que utilicen energías limpias.

¿Cómo te sientes en esta compañía?
Muy bien, es bueno trabajar en un lugar donde puedes decir lo que piensas y confiar en que los demás te van a advertir cuando estés por cometer un error. La compañía tiene la voluntad de fomentar el emprendimiento en los colaboradores y eso vale oro.

Antes trabajabas en 3M, ¿verdad?
Así es. Entré a 3M como practicante cuando estudiaba en la Universidad de Lima. Me mantuve así ocho meses y luego me destacaron a un distribuidor exclusivo para una línea de productos de cuidado personal. Ese fue mi primer trabajo como contratado. La distribuidora era Perufarma, una de las top en el Perú. Después de unos meses, regresé a 3M para encargarme del canal de Home Center y luego me ocupé de temas comerciales, la parte de ventas, del canal horizontal. Después de unos años me dieron la responsabilidad de otra unidad de negocios, el canal ferretero. Se trataba de llevar los productos de la gran industria a un canal minorista tradicional y horizontal. Tuve la oportunidad de liderar la iniciativa en cuatro países de la región. Trabajé nueve años en 3M. Me siento muy afortunado, porque tanto 3M como Scharff se preocupan mucho por el colaborador.

¿Tienes algún pasatiempo?
Sí, practico fútbol. Jugué en menores en Sporting Cristal y fui seleccionado nacional en la sub 15 y sub 17. Cuando entré a la Universidad de Lima fui miembro del equipo, esa fue mi principal actividad extracurricular, hasta el séptimo ciclo, porque después comencé a trabajar y no me daba el tiempo. Pero pude representar a la Universidad en varios campeonatos.

¿Qué te pareció tu carrera y tu vida en la Universidad de Lima?
La Universidad me aportó muchísimo. Yo no estaba seguro sobre qué estudiar y, finalmente, me decidí por Ingeniería Industrial, porque esta carrera es muy flexible, y ahora pienso que fue una de las mejores elecciones de mi vida. Me gustó sobre todo el enfoque empresarial, orientado a los negocios. Eso me ha servido mucho en la vida laboral. Destaco el hecho de que los profesores nos invitaban a cuestionar las cosas, había mucho debate. Además, aterrizaban los conceptos matemáticos a la vida real. Por otro lado, mis mejores amigos, muchísimos de mis clientes y muchos de mis colaboradores de trabajo son de la Ulima.